Un chiffre pour commencer : 53 %. C’est la part des managers qui ont connu un arrêt de travail en 2024. C’est énorme, non ? 🤯
Pourtant, c’est sur vous que repose la vigilance au quotidien. L’entreprise vous demande de garantir la performance tout en jouant les sentinelles pour votre équipe. C’est un exercice d’équilibriste permanent. Managers : attention à la santé de vos collaborateurs, car vous êtes souvent la première ligne de défense contre les risques psychosociaux.
Mais attention au piège : vous n’êtes ni médecins, ni psychologues, ni assistants sociaux.
Ce guide va vous donner les clés pour repérer les vrais signaux d’alerte (au-delà du simple « coup de fatigue »), adopter la bonne posture sans vous mettre en danger juridiquement, et surtout, protéger votre propre santé mentale dans la bataille.
Les infos à retenir (si vous n’avez pas le temps de tout lire)
- 👀 Observez les changements : Un comportement inhabituel qui dure plus de 15 jours est un signal d’alerte sérieux.
- 🚦 Les 3 B : Ne cherchez pas seulement le Burn-out (surcharge). Le Bore-out (ennui) et le Brown-out (perte de sens) sont tout aussi destructeurs.
- 🛡️ Protégez-vous juridiquement : Votre inaction face à un risque avéré peut être qualifiée de faute grave.
- 🤝 Ne restez pas seul : Votre rôle est de détecter et d’alerter les RH ou la médecine du travail, jamais de soigner.
- 🎭 Attention à vous : Un manager épuisé ne peut aider personne. Appliquez vos propres conseils.
Savoir repérer les signaux faibles : Burn-out, Bore-out et Brown-out
On résume souvent le mal-être au travail par le mot « stress ». C’est une erreur qui vous fait passer à côté de la réalité. Le stress est une réaction, mais les causes racines sont souvent plus complexes.
Pour agir efficacement, vous devez affiner votre regard. La règle d’or partagée par les experts est celle de la rupture : un collaborateur toujours ponctuel qui arrive en retard, un bon vivant qui s’isole, ou un perfectionniste qui commet des erreurs bêtes. Si ce changement persiste plus de 15 jours, il faut intervenir.
Voici les trois syndromes majeurs à identifier.
1. Le Burn-out : l’incendie de la surcharge
C’est le plus connu, mais pas toujours le plus simple à voir. Il touche souvent vos meilleurs éléments, ceux qui ne savent pas dire non.
- Signes : Cynisme, épuisement émotionnel, irritabilité soudaine, sentiment d’inefficacité.
- Cause : Surcharge de travail chronique et manque de récupération.
2. Le Bore-out : l’usure par l’ennui
Moins médiatisé, il fait pourtant des ravages. L’ennui au travail n’est pas un moment de repos, c’est une souffrance psychologique liée à la sous-charge ou à la sous-exploitation des compétences.
- Signes : Désintérêt, étirement des tâches (faire en 4h ce qui en prend 1), fatigue paradoxale (épuisé d’avoir rien fait).
- Cause : Mise au placard ou tâches répétitives sans défi.
3. Le Brown-out : l’extinction du sens
C’est la maladie du « à quoi ça sert ? ». Le collaborateur a l’énergie et le temps, mais il ne comprend plus la finalité de sa mission ou la trouve contraire à ses valeurs.
- Signes : Désengagement, exécution mécanique, remise en question existentielle.
- Cause : Tâches jugées absurdes ou inutiles.
Ces trois syndromes créent souvent des tensions au sein de l’équipe (jalousies, incompréhensions, agressivité). Face à une dégradation du climat, il est souvent nécessaire d’être accompagné pour solutionner des problèmes entre collègues avant que la situation ne s’enkyste et ne contamine tout le groupe.
La posture juste : écouter sans jouer au médecin
C’est ici que beaucoup de managers trébuchent. Vous voulez bien faire, vous voulez aider, alors vous basculez dans le conseil psychologique. Stop. 🛑
Votre mission se limite à deux actions : détecter et orienter.
L’entretien de soutien (méthode simple)
Si vous avez repéré des signaux, provoquez un entretien informel. Pas de convocation officielle, pas de bureau impressionnant. Juste un échange au calme.
La structure de l’échange doit être factuelle :
- Les faits : « J’ai remarqué que tu arrivais plus tard depuis deux semaines et que tu ne déjeunais plus avec l’équipe. Ce n’est pas dans tes habitudes. »
- Le ressenti (le vôtre) : « Ça m’inquiète car je tiens à ce que tu sois bien dans ton poste. »
- L’écoute active : Taisez-vous. Laissez le silence s’installer pour que le collaborateur parle.
- L’ouverture : « Est-ce qu’il y a quelque chose dans l’organisation du travail qui te pèse ? »
Ce que vous ne devez JAMAIS faire
Ne posez aucun diagnostic. Ne dites pas « Tu fais un burn-out ». Dites « Je te sens épuisé ». Ne demandez pas de détails sur la vie privée ou la santé médicale (c’est illégal).
Dès que la souffrance dépasse le cadre organisationnel (charge, horaires, relations), passez le relais. Votre phrase clé : « Je ne suis pas équipé pour t’aider sur ce point, mais je peux te mettre en relation avec la médecine du travail ou l’assistante sociale. »
Cadre légal : votre responsabilité de manager engagée
On quitte le terrain de la bienveillance pour celui du droit. C’est un aspect souvent ignoré : votre responsabilité peut être engagée personnellement.
L’employeur a une « obligation de sécurité de résultat » envers ses salariés (article L.4121-1 du Code du travail). Concrètement, il doit protéger leur santé physique et mentale. En tant que manager, vous êtes le bras armé de cette obligation sur le terrain.
Le risque de la « faute grave »
La jurisprudence est de plus en plus stricte. Un manager qui, par son comportement (agressivité, pression excessive, messages tardifs répétés), dégrade la santé d’un collaborateur commet une faute.
Plus grave encore : l’inertie. Si vous savez qu’un collaborateur est en danger (alerte de collègues, pleurs, erreurs manifestes) et que vous ne faites rien, vous manquez à votre obligation de sécurité. Des licenciements pour faute grave ont déjà été validés par la Cour de cassation pour des managers aux méthodes toxiques ou négligentes.
Les outils pour vous protéger
Pour éviter ces écueils, formalisez vos actions. Tracez vos demandes de renfort si l’équipe est sous l’eau. Documentez les entretiens de régulation.
Pour sécuriser vos pratiques, référez-vous toujours aux guides officiels, comme celui de l’INRS : Managers : agissez pour prévenir les risques psychosociaux. Ce type de document fait autorité et vous donne la marche à suivre validée par les experts de la prévention.
Managers : attention à la santé de vos collaborateurs (et à la vôtre)
« Mettez votre masque à oxygène avant d’aider les autres. » Cette consigne de sécurité aérienne s’applique parfaitement au management. ✈️
Les chiffres sont alarmants : selon le baromètre UKG 2025, 70 % des managers accepteraient une baisse de salaire pour préserver leur santé mentale. Cela traduit un niveau de détresse profond. Vous absorbez la pression de la direction et les émotions de votre équipe. C’est ce qu’on appelle la charge émotionnelle.
Si vous craquez, c’est toute l’équipe qui perd son repère.
Appliquez-vous la vigilance que vous portez aux autres. Si vous sentez que la fatigue devient chronique, commencez par évaluer votre propre risque d’épuisement pour savoir où vous vous situez.
- Respectez-vous vraiment votre droit à la déconnexion ?
- Avez-vous un pair avec qui échanger sans filtre sur vos difficultés ?
- Savez-vous dire « non » ou « plus tard » quand la charge devient irréaliste ?
Un bon manager n’est pas un super-héros invulnérable. C’est quelqu’un qui sait durer.
Managers : attention à la santé de vos collaborateurs, c’est un impératif. Mais ne portez pas le monde sur vos épaules. Votre rôle est d’être un observateur lucide et un relais efficace.
En repérant tôt les signes de burn-out, bore-out ou brown-out, et en agissant avec la bonne distance professionnelle, vous ne faites pas que du « social ». Vous préservez la performance durable de votre équipe et vous vous protégez juridiquement. La santé mentale au travail n’est pas une fatalité, c’est une compétence de gestion comme une autre.
FAQ (Questions fréquentes)
Puis-je interroger un salarié sur sa maladie ?
Non, absolument pas. Le secret médical est strict. Vous pouvez parler des conséquences sur le travail (fatigue, retards, erreurs) et demander comment adapter l’organisation, mais jamais demander « De quoi souffres-tu ? ».
Quelle est la différence entre stress et Risques Psychosociaux (RPS) ?
Le stress est une réponse physiologique. Les RPS sont les facteurs qui causent ce stress (surcharge, manque d’autonomie, harcèlement, conflits de valeurs). En tant que manager, vous agissez sur les facteurs (RPS) pour réduire le symptôme (stress).
Que faire si le collaborateur refuse mon aide ?
Vous ne pouvez pas forcer quelqu’un à se faire aider. Cependant, vous devez maintenir votre exigence professionnelle. Si son mal-être impacte son travail, restez factuel sur les attendus. Si le danger est imminent, alertez immédiatement les RH et la médecine du travail, même sans son accord.
Le Bore-out est-il reconnu comme maladie professionnelle ?
Pas directement dans les tableaux officiels de la Sécurité Sociale aujourd’hui. Cependant, les tribunaux reconnaissent de plus en plus le préjudice lié au harcèlement moral qui peut découler d’une « mise au placard » intentionnelle provoquant l’ennui.